Tabla de contenido
Los Hechos
• En el panorama sanitario actual, el cambio es la única constante. La transparencia de los precios y los retos básicos de la oferta y la demanda han acelerado la disrupción. La longevidad de una organización sanitaria depende ahora de su capacidad para adaptarse al cambio y satisfacer las expectativas de los clientes.

• Para prosperar, los responsables de la sanidad deben evaluar, planificar y gestionar de forma proactiva la capacidad de su organización para reducir los costes y elevar la calidad. Los directivos deben determinar cómo ofrecer servicios de alta calidad a precios atractivos para los clientes y situar a la organización en el marco ideal de coste-calidad para sostener el negocio y seguir siendo relevante.

Durante mi etapa universitaria, me introduje en el concepto de microeconomía. En aquel momento, la sanidad se encontraba en un entorno operativo relativamente estable con niveles mínimos de perturbación o cambio. En aquel momento, no estaba claro cómo afectaba la economía al sector sanitario en la práctica. Hoy en día, es evidente que la teoría económica básica fluye y a menudo perturba el estado normal de las operaciones de la mayoría de las organizaciones sanitarias.

Durante una clase de microeconomía, uno de nuestros profesores señaló: “Si no puedes verlo o utilizarlo en el mundo real, no vale la pena saberlo”. En aquel momento, este era un curso que tenía que marcar en mi camino hacia la graduación. Hoy en día, la fuerte disrupción de la industria sanitaria ha hecho que la teoría cobre vida.

Recientemente, el concepto de transparencia de precios -junto con los retos básicos de la oferta y la demanda- ha acelerado la disrupción en el panorama sanitario estadounidense. A medida que las reservas de mano de obra han disminuido y la demanda de servicios sanitarios ha aumentado en los últimos años, se ha producido un interesante cambio de paradigma. Según un informe reciente, alrededor del 20% de los hospitales rurales estadounidenses corren el riesgo de cerrar, mientras que otros han cerrado o se han visto obligados a realizar fusiones o adquisiciones sin precedentes. Estas tendencias hacen que muchos líderes sanitarios se pregunten: “¿Qué hace falta para tener éxito en la sanidad a largo plazo?”

La respuesta es sencilla: costes bajos y servicios sanitarios de alta calidad con gran acceso para los consumidores. Pero conseguir este estado operativo es más fácil de decir que de hacer debido a las limitaciones financieras, las demandas de los consumidores, la mayor competencia, los cambios interminables y la inestabilidad del mercado.

Hay dos visiones de las actividades disruptivas que están experimentando muchas empresas sanitarias:

  1. Disrupción interna.Los líderes se han dado cuenta de que el cambio organizativo es inevitable y se acerca rápidamente. La mayoría de las organizaciones progresistas escudriñan el horizonte de la industria de forma agresiva para identificar y planificar el cambio antes de que se produzca. En muchos casos, esta perspectiva de futuro permite a las organizaciones planificar y ajustarse a las perturbaciones que se avecinan a un ritmo más controlado. El cambio es inevitable, pero es más aceptable cuando se controla y se mide a lo largo del tiempo.
  2. Disrupción externa.Estos cambios suelen provenir de la competencia y de los organismos reguladores. Un gran servicio de ambulancias urbano de Estados Unidos, por ejemplo, aplicó recientemente una estrategia de crecimiento sin precedentes, sobre todo en entornos rurales. El servicio desencadenó una campaña de marketing en todo el estado y rebajó los contratos vigentes de los competidores locales reduciendo significativamente los costes y las subvenciones de los contratos pagados por los gobiernos locales. En menos de dos años, el servicio absorbió más de una docena de servicios de ambulancia más pequeños y tomó áreas de servicio de otros competidores de alto rendimiento.

Esta alteración del mercado supuso un cambio de juego para este negocio, ya que en los últimos 50 años no se habían producido cambios de esta naturaleza en el estado. Los contratos se renegociaron para obtener precios más bajos, la competencia aumentó ferozmente y las comunidades locales recibieron servicios de emergencia con costes muy reducidos. En consecuencia, los servicios de ambulancia de larga trayectoria y reputación se vieron obligados a replantearse su futuro, su huella y su ámbito de negocio.

Otro tema de actualidad que está surgiendo en los círculos sanitarios es la transparencia de los precios de los hospitales y los sistemas de salud. Aunque está en sus inicios, las organizaciones han empezado a prever un estado de funcionamiento en el que los costes y las puntuaciones de calidad se publican conjuntamente para que los consumidores puedan elegir un centro sanitario. Esto permite a los consumidores buscar el mejor proveedor de servicios sanitarios con los costes más bajos, y obliga a las empresas sanitarias a competir en función del coste y la calidad de la atención prestada.

Por lo tanto, es probable que las prácticas operativas de hace décadas se vean alteradas pronto. Las empresas de alto rendimiento se llevarán la mayor parte del mercado, mientras que las de menor rendimiento perderán. La transparencia de los precios obliga a las organizaciones a competir en función de los costes y la calidad, como las tasas de infección, la duración de la estancia, la seguridad y la satisfacción del cliente. Las organizaciones pueden comercializar de forma proactiva su bajo coste y alta calidad entre los consumidores a través de campañas de marketing electrónicas, en papel y en persona para retener y aumentar sus bases de clientes.

Esta es una gran diferencia con la perspectiva histórica del ladrillo y el mortero, en la que la lealtad a la marca es el billete dorado para la viabilidad de la organización. La perspectiva cultural del ladrillo y el mortero es simplemente: “Constrúyelo (una nueva instalación, por ejemplo) y la gente vendrá”, sin importar el precio o las expectativas del cliente. El reconocimiento de la marca anula muchas demandas y consideraciones centradas en el cliente. Estas presiones a la baja sobre los precios y los costes obligan a una mayor competencia para satisfacer y superar las exigencias de los clientes. Sólo los que tengan un alto rendimiento ganarán.

Una visión más cercana

Así pues, las preguntas para los líderes son: “¿Qué tan cerca está la disrupción de nuestra puerta? ¿Cómo nos preparamos para los cambios que se avecinan?”. Consideremos una simple estimación de calculadora financiera con visión macro:

Si la organización A tiene unos costes de 500 millones de dólares al año, la organización debería esperar un aumento anual de los costes operativos de al menos un 3 a un 5%. Un aumento anual del 3% supondría una oportunidad de reducción de costes de casi 15 millones de dólares al año para la empresa. En este escenario, la organización necesitaría reducir los costes en al menos 60 millones de dólares a lo largo de cinco años para seguir siendo neutral en cuanto a costes y competitiva en el mercado.

Las organizaciones que puedan controlar y reducir progresivamente los costes operativos experimentarán una relevancia a largo plazo, mientras que sus homólogas que no puedan hacerlo se verán perturbadas. La figura 1 es un gráfico detallado de las proyecciones de costes y las oportunidades de ahorro.

FIGURA 1
ESTIMACIÓN DE COSTES ANUALES Y OBJETIVOS DE REDUCCIÓN POR AÑO

Para agravar los retos organizativos, los flujos de ingresos sanitarios actuales de la mayoría de las empresas sanitarias tradicionales son, en el mejor de los casos, planos, y muchas experimentan un descenso de los ingresos cada año. En el mejor de los casos, la organización A vería un flujo de ingresos plano. Como se muestra en la figura 2, la ventana de disrupción está a tres años vista, manteniendo todo constante.

FIGURA 2
ESTIMACIÓN DE LA VENTANA DE INTERRUPCIÓN PARA FLUJOS DE INGRESOS PLANOS CON COSTES CRECIENTES

ESTIMACIÓN DE LA VENTANA DE INTERRUPCIÓN PARA FLUJOS DE INGRESOS PLANOS CON COSTES CRECIENTES JPG

Cuando las curvas de costes e ingresos se cruzan, la organización se convierte en insolvente con una interrupción inminente en el horizonte. Si los flujos de ingresos disminuyen en entornos de costes normales, la organización A sufrirá una interrupción un año antes, como se indica en la figura 3. La figura 3 también muestra los detalles y la proyección de la disrupción en el segundo año. Estas presiones del mercado obligan a los líderes a predecir, planificar y pivotar de forma proactiva para evitar la intersección de las curvas de ingresos y costes.

FIGURA 3
ESTIMACIÓN DE LA VENTANA DE INTERRUPCIÓN PARA LA DISMINUCIÓN DE LOS INGRESOS CON EL AUMENTO DE LOS COSTES

Una visión micro de la ventana de interrupción proporciona más claridad. Muchas organizaciones se centran en las oportunidades de reducción de costes relacionadas con elementos como la mano de obra, los contratos y los suministros. En los últimos años, la sanidad ha experimentado una mayor escasez de personal vital, como enfermeras, paramédicos y médicos. Esto ha hecho que el mercado se convierta en un mercado de empleados, ya que la competencia laboral ha aumentado y los salarios para determinadas funciones se han incrementado.

Las empresas sanitarias se ven obligadas a encontrar formas innovadoras de atraer y retener a los trabajadores clave. Muchas organizaciones, por ejemplo, han recurrido a cubrir los puestos clave vacantes con personal laboral contratado o a pagar salarios superiores en forma de primas de contratación o retención. Así, los costes de la mano de obra han aumentado en ciertos aspectos debido a la escasez de talento.

Además, este cambio hacia un mercado que favorece a los empleados ha dado lugar a una rotación sin precedentes, ya que muchos empleados pivotan continuamente hacia el mejor postor por sus servicios. La alta rotación constante acaba produciendo un lavado de cultura porque la puerta giratoria nunca deja de hacer entrar y salir nuevo personal de la unidad de negocio. Posteriormente, el lavado de cultura afecta a la calidad de la atención porque los nuevos miembros del personal no están el tiempo suficiente para aprender la cultura organizativa y las expectativas de funcionamiento. Estas presiones, que reducen la calidad y aumentan los costes, aceleran la tasa de insolvencia de las organizaciones que no pueden pivotar, innovar o encontrar nuevas formas de hacer negocios.

La Ventana de disrupción

La figura 4 muestra el modelo de ventana de interrupción para el coste y la calidad de la atención. El eje x es el tiempo y el eje y es el precio. Con el tiempo, las organizaciones sanitarias deben ofrecer una mayor calidad asistencial con menores costes; la curva de costes debe descender. A medida que pasa el tiempo, la calidad de la atención debe elevarse paralelamente, como se observa en la curva de calidad. Las organizaciones sanitarias deben dominar el valor del cliente ante la escasez de recursos.

FIGURA 4
PARADIGMA DE COSTE-CALIDAD QUE REPRESENTA VENTANAS DE PERTURBACIÓN PARA AMBAS VARIABLES

PARADIGMA DE COSTE-CALIDAD QUE REPRESENTA VENTANAS DE PERTURBACIÓN PARA AMBAS VARIABLES JPG

El truco consiste en determinar a qué precio se puede ofrecer y mantener la calidad ideal de la asistencia. Los recuadros naranjas de las curvas de calidad y costes de la figura 4 no son viables. Desde el punto de vista de los costes, reducirlos dentro del recuadro naranja es insostenible y paralizaría las operaciones. Las organizaciones siempre tendrán costes operativos básicos -como la mano de obra, los equipos y los suministros- que son vitales para la continuidad de las operaciones y sólo pueden soportar reducciones limitadas a largo plazo antes de que la empresa se vuelva insolvente.

En cuanto a la calidad, el recuadro naranja de la figura 4 indica niveles de calidad insostenibles debido a los recursos (como la mano de obra y la tecnología) necesarios para alcanzar y mantener ese nivel de servicio. Lo ideal es prestar servicios de la máxima calidad imaginable, pero la viabilidad se ve obstaculizada por la disminución de los recursos y el coste de obtenerlos.

Los recuadros rojos de ambas curvas reflejan las ventanas de interrupción del coste y la calidad de la atención prestada. Si los costes y los consiguientes precios pagados por los consumidores son excesivos, los clientes buscarán lugares más adecuados. Si la calidad se encuentra en la ventana de perturbación, los consumidores también buscarán lugares de atención más fiables. Así, las organizaciones perderán ingresos y podrán incurrir en costes más elevados. Los líderes deben evitar las ventanas de disrupción a toda costa o enfrentarse a una inminente disrupción externa por parte de competidores de mayor rendimiento.

El recuadro verde de la figura 4 indica la ventana ideal de coste-calidad en la que los consumidores contratan el centro sanitario y lo recomiendan a otros. Dado que la asistencia sanitaria es tan compleja debido a los diversos modelos operativos, bases de recursos y desafíos actuales, será necesario un trabajo analítico de mucho más alto nivel para determinar las medidas exactas para el punto de intersección de ambas curvas.

El punto ideal para los consumidores y los proveedores de servicios sanitarios es aquel en el que las curvas de coste y calidad se cruzan dentro del recuadro verde (la ventana ideal de coste-calidad). Algunas organizaciones pueden medirlo utilizando rangos de percentiles que comparan el rendimiento de las mejores prácticas nacionales en cuanto a costes y calidad. Una escuela de pensamiento se centra en la consecución del objetivo del percentil 75 al 90. Una vez más, esto depende de los recursos de la organización y de las fuerzas del mercado geográfico del momento para cada empresa.

Las variables comunes de enfoque podrían ser las puntuaciones de satisfacción del cliente y ciertas métricas de calidad (como las tasas de seguridad, daño e infección) para la curva de calidad. Para la curva de costes, las organizaciones suelen centrarse en algún tipo de costes per cápita. Independientemente del tamaño, el alcance y la situación financiera de la organización, los dirigentes sanitarios deben determinar cuantitativamente el nivel ideal de calidad que los consumidores están dispuestos a pagar al precio ideal en su mercado. Las organizaciones que mantengan los niveles de coste y calidad dentro de la ventana ideal de coste-calidad dominarán el mercado. Si los costes son demasiado elevados o la calidad demasiado baja, la organización se verá afectada por la competencia.

Lecciones aprendidas

Los responsables de la sanidad deberían seguir estos consejos para reducir los costes y elevar la calidad:

  • Evalúe de forma proactiva las tendencias de la curva de costes e ingresos de la organización mirando hacia atrás al menos cinco años y proyectando de cinco a siete años para cada variable. Si las tendencias son desfavorables, como lo demuestra el aumento de los costes y la disminución o el estancamiento de los ingresos, pivotee rápidamente mediante hojas de ruta estratégicas para la mitigación antes de que sea demasiado tarde.
  • Revise constantemente los parámetros de calidad del servicio, como las tasas de infección, la duración de la estancia, los reingresos y la satisfacción del cliente. Mire hacia atrás por lo menos de tres a cinco años y proyecte de tres a cinco años hacia adelante basándose en el porcentaje de objetivos alcanzados. El umbral mínimo de consecución de objetivos debería ser del 80%, pero lo ideal sería el 90%. Si las líneas de tendencia son desfavorables (cumplimiento sistemático de menos del 80% de los objetivos), hay que cambiar rápidamente de rumbo y abordar los obstáculos que impiden la prestación de servicios de alta fiabilidad. Entre las barreras más comunes se encuentran los residuos, como los retrasos, los errores y las repeticiones. Apóyese en los expertos en mejora del rendimiento, como los Black Belts, para mitigar estos obstáculos.
  • Reducir los costes centrándose en tres áreas y aprovechando a los agentes de cambio transformacional (expertos en mejora del rendimiento). El primer objetivo de ahorro de costes son las iniciativas de ahorro de costes incrementales relacionadas con los residuos. Esta oportunidad se centra en las ineficiencias de los procesos, como los ocho despilfarros señalados en el plan de estudios de Lean Green Belt. La realización de los resultados suele ser lenta, pero con un ahorro significativo en dólares. El segundo objetivo son las oportunidades de costes estructurales relacionadas con la reducción del organigrama, el ajuste de programas y servicios y la consecución de economías de escala mediante estrategias de crecimiento. Estas oportunidades pueden ser perturbadoras, pero producen rendimientos significativos en plazos razonables. El último objetivo de costes está relacionado con las oportunidades de ahorro rápido, como la reducción de los gastos en comida, viajes, formación y talento no utilizado (productividad). Estos ahorros tienden a realizarse rápidamente con una interrupción limitada, pero pueden tener un impacto limitado en dólares.
  • Aumentar los flujos de ingresos con soluciones innovadoras, tecnología y crecimiento inteligente, según proceda. Centrarse en la escala y en el crecimiento de los modelos de negocio a través de asociaciones, si es posible. Una mayor escala proporciona poder de negociación y de compra con elementos como suministros, equipos, deudas y otros elementos relacionados con los proveedores que potencialmente reducirán los costes si se manejan correctamente, promoviendo así la relevancia y el potencial de crecimiento a largo plazo.
  • Considere la posibilidad de adoptar un enfoque conjunto para reducir los costes y los ingresos. Si es posible, reduzca los costes y mejore los flujos de ingresos simultáneamente de forma controlada a lo largo del tiempo para evitar una interrupción a gran escala. El cambio tiende a ser más aceptable si se aplica de forma predecible a lo largo del tiempo, en lugar de hacerlo de forma inesperada e inmediata. El escollo es esperar a que la interrupción esté a la puerta antes de planificar, aplicar y mitigar esas amenazas.
Un nuevo paradigma

A medida que el sector sanitario sigue evolucionando, la longevidad se basa en la capacidad de la organización para pivotar, adaptarse y lograr resultados centrados en el cliente. La mayoría de las organizaciones de alto rendimiento son ágiles y tienen visión de futuro, pero la pregunta del millón es: “¿Pueden las empresas tradicionales pivotar, cambiar y adaptarse al nuevo paradigma sanitario?”

En el mercado sanitario actual, el cambio es la única constante. Para prosperar, los directivos deben evaluar, planificar y gestionar de forma proactiva la capacidad de su organización para reducir costes y elevar la calidad.

También es imperativo que los dirigentes escudriñen constantemente el horizonte en busca de las próximas perturbaciones para poder planificar y mitigar sus efectos. Los cambios lentos y controlados suelen ser más aceptables que los rápidos y a gran escala, incontrolados o no planificados. Las empresas se verán obligadas a encontrar eficiencias de costes adaptadas a la estructura y al desperdicio de procesos, al tiempo que crean nuevas fuentes de ingresos. Es posible aumentar los ingresos, pero los líderes deben tomar caminos no convencionales e innovadores para mejorar el rendimiento final con tecnología y asociaciones.

El atractivo para el crecimiento serán los servicios de alta calidad unidos a precios que añadan valor a la experiencia del cliente. Los directivos deben comprender, planificar y hacer pivotar sus organizaciones en la ventana ideal de coste-calidad para garantizar la viabilidad y la relevancia a largo plazo.